“Ayda 500 YTL ile 50 müşteri” başlıklı yazının ardından çok sayıda mail geldi. Bu maillerin çoğunun ortak noktası ise- PR sektöründe insan kaynakları yönetiminde yaşanan sorunlar oldu. Bir başka ifadeyle yaşanan sorunların nedenlerinden biri olarak insan kaynağı yönetimindeki eksiklikler gösterildi. İlk değerlendirmelerde de insan kaynağı yönetimindeki temel sorunun, performans değerlendirmesindeki başarısızlık olduğu anlaşılıyor. Hatta bazı maillerde insan kaynakları yönetiminde bu başlığın çözülmesinin bile mevcut sorunları çözmek konusunda yeterli olacağını vurguluyor. Sık iş değiştirenlerin, yeni şirket kuranların ve çok sayıda çalışanın yakındığı ortak nokta da aynı... Orta ölçekli ve hatta büyük sayılabilecek ajans sahipleri ile yazışmalarımızda ise, nitelikli eleman bulmak ve istihdam etmek konusundaki sorunları görme fırsatım oldu. Hatta Utah State Ünivrsitesi’ndeki bir doktora öğrencisinin bu konudaki tezi hakkında bilgi alma fırsatım oldu.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve alt başlıklarından performans yönetimi başlı başına bir uzmanlık alanı. Performans yönetimi de kendi içinde onlarca alt başlığa ayrılıyor. Dolayısıyla belki de ilk bu gerçekten başlamak gerekiyor. Yani bir şirketin, gerçek anlam da performans değerlendirmesinden söz edebilmesi için bu alanda gerçekten ciddi mesai yapıyor olması ve hatta bu alanda profesyonel destek alması gerekiyor.

Bu konu üzerine biz de bir süre sizlerle birlikte düşünmek, tartışmak istiyoruz. Birinci adım olarak, konuyla ilgili bu ilk yazıda -elbetteki bu kadar detaylı bir konuda bu kadar kısa bir alanda kesin sonuçlara yer vermeden- genel bilgilere göz atacağız.

Performans Değerlendirmesi Nedir?

En genel tanımıyla, performans değerlendirmesi aracılığıyla, görev tanımında net olarak tanımlanmış şirket ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda çalışanların performanslarının ölçülmesi ve geliştirilmesi hedefleniyor. Performans değerlendirmesi; gerçek anlamda kolektif bir çalışmaya, eldeki bilginin paylaşımına, başarı ve başarısızlıklarda sorumluluğun paylaşılmasına ve eğitime, gelişmeye fırsat yaratılmasına olanak sağlıyor. Bir başka açıdan bakıldığında ise, çalışanın görevindeki başarısını, işine olan tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve niteliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısındaki etkilerini değerlendiren bir araç olarak da tanımlanıyor.

Öte yandan şirketler, yapılan değerleme sonucu çalışan eksiklerini görme fırsatı bulacağından bunları giderme ve yetenekleri geliştirme olanağı kazanıyor. Bu anlamda performans değerlendirmesi, personeli işe yöneltme ve özendirme aracı olarak da ifade ediliyor. Objektif ölçütlere göre uygulanan bir performans değerlendirmesi çalışanda yüksek motivasyon ve organizasyona güven duygusu yaratıyor.

Başarılı bir performans değerlendirmesinin sağladığı faydaları bir şablon içinde yazarsak:
• Performans Değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.
• İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır.
• Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
• Çalışanlar performansları hakkında zamanında, olumlu geribildirim aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.
• Olumlu katkılar olduğu farkedildiği zaman bunlar konuşularak doğru uygulamalar pekiştirilir ve iyi performans teşvik edilir.
• Çalışanlarla iki yollu iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
• Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.
• Profesyonel olarak performans değerlendirmesini öğrenmek yönetim becerilerinin geliştirilmesi ve sorumluluğun artırılması için mükemmel bir hazırlıktır.
• Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.
• Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır.

Başarısız Bir Performans Değerlendirmesinin Sonuçları

Bazı yöneticiler işletmedeki değerlendirme sürecinin bir gereği bile olsa astlarına yazılı hedef belirlemekten hoşlanmaz. Çünkü nasıl planlama yapılacağını, yazılı hedeflerin nasıl belirleneceğini bilmez, öğrenmek de istemezler. Ayrıca performans planlamayı gerekli de görmezler. Bazı yöneticiler ise sadece sistem gerektirdiği için bu planlamayı yapmaya çalışır. Fakat bu durumda çok belirsiz ve hedef olamayacak çalışmalar ortaya çıkar.
İşletmelerde iş tanımlarının yeterli olmayışı da performans planlamayı olumsuz etkiler.Çalışanlar, özellikle başarılı olanlar, çalışmalarının karşılığını görmek isterlerken, işverenler de çalışanlarının ne yaptığını, ne katkı sağladığını bilmek ister. Bütün iyi niyetini ve çalışma gücünü ortaya koyarak çalışan bir kişi, aynı performansı sergileyemeyen performansta ve işe karşı lakayıt bir kişiyle aynı şekilde değerlendiğini gördüğünde, motivasyonunun düşmesi ve giderek çalışma isteksizliğinin artması olağan bir sonuç olarak görülebilir.

İşverenler ise, verimsizliğin ve karlılıkta beklentilerin karşılanamaması gibi sonuçlarla karşılaşabilir. Yöneticisinin dolayısıyla hizmet ettiği şirketin kendisi hakkında ne düşündüğünü, nasıl değerlendirildiğini açıkça bilmeyen ya da bu değerlendirme hakkında bilgilendirilmeyen çalışanlar, kendine göre yorum yapabilir ve yanılgılara düşebilir. Sonuçta hayal kırıklığı, kendine güvenin yitirilmesi, içe kapanma, hoşnutsuzluk ve verim düşüklüğü yaşanması muhtemeldir.

Performans değerlendirmesi yapıldığı ifade edilip, gerçekçi bir geri bildirimin (terfi, ücret artışı, bonus, ödül...) olmaması da benzer olumsuz hislerin doğmasına yol açar.

Performans değerlendirmesinde yaşanan yetersizlik, şirket hedeflerinin de gerçekleşmesini zorlaştıracak, işveren/yönetici tarafında da hayal kırıklıklarını beraberinde getirecektir.

Başarılı bir performans değerlendirmesinin temel koşulları

Performans yönetimi, bir organizasyonda performansın planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş ortamı yaratır. Dolayısıyla her aşamanın, mümkünse profesyonel destek alınarak, titizlikle hazırlanması ve uygulamaya alınması gerekiyor. Bunun için de işveren ve çalışanların, gerçek bir performans değerlendirmesi konusunda samimi olmaları belki de en önemli nokta.

Karşılaşılan önemli sorunlardan biri, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde başarıldığını ya da çalışanların iş görme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve o işin gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan standardının saptanmış olmasını gerektirir. Bu standarda ulaşma kişinin başarısı olarak düşünülürken, standardın altında kalma da başarısızlığı olacaktır.

Bu nedenledir ki çizgileri net çizilmiş ve üzerinde çalışılmış bir görev ve hedef tanımlanması yapılmalıdır. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlendirilmesi olacaktır. Performans standartları, her iki taraf için aynı anlamı ifade edecek düzeyde açık olmadığında subjektif değerlendirmelerin yolu açılır ve memnuniyetsizliğin hüküm sürdüğü bir kısırdöngü başlar. Bunun devamında da performansın geri bildirimi yetersiz kalacak ve sonuçlara nasıl ulaşıldığından çok ne’ye ulaşıldığı üzerinde durulacaktır. Elbetteki bu süreç karşılıklı eleştiri ve olumsuzluk içerecektir.

Sonuçların değerlendirilmesi bir başka önemli başlık olarak karşımıza çıkıyor. Radikal kararların alınmasının ötesinde çalışanın performansını artırmak için kişisel gelişim ve eğitim desteği, ücret artışı, terfi, bonus gibi ödüllerin adil bir şekilde belirlenmesi ve zamanında ödüllendirmenin yapılması gerekir.

Sonuç olarak, performans değerlendirmesi, şirketlerin çalışanları elde tutması ya da nitelikli çalışanların şirkete çekilmesi için önemli bir araç olma niteliği taşımakta, çalışan becerilerinin geliştirilmesi ve iş tatmininin artması dolayısı ile çalışanın performansının artmasına katkı sağlamaktadır. Bu organizasyon ve çalışan açısından karşılıklı olarak kazan-kazan durumunu oluşturmaktadır.

PR sektöründe durum nedir?

Yukarıda da belirttiğim gibi bunu sektörde olan sizlerin desteğiyle ülkemizde tabloyu görmeye çalışacağız. Daha sonra da Utah State Üniversitesi’nden gelecek sonuçlar, sizlerin yorum ve görüşleri ışığında değerlendirmeye devam edeceğiz.

Düşünürken bize yol göstermesi için, sizlerden gelen mailleri de dikkate alarak aşağıdaki birkaç soruyu sizlerle paylaşmak istiyorum:

1) Yönettiğiniz ya da çalıştığınız şirkette gerçek bir performans değerlendirmesi yapıldığını düşünüyor musunuz?
2) Sizce PR sektöründe başta performans değerlendirmesi olmak üzere insan kaynakları yönetiminde eksiklikler varsa bunun nedenleri neler olabilir?
3) Sektörde hızla sayıları artan yeni şirketlerin kurulmasında çalışanların aradıklarını bulamamalarında performans değerlendirmesi ele alınması gereken bir unsur olabilir mi?
4) Bazı şirketlerde yaşanan ve hatta bazı büyük şirketlerin çöküşünü de hazırlayan hızlı eleman sirkülasyonu başarılı bir performans değerlendirmesi ile azaltılabilir mi?
5) Nitelikli insan kaynağının PR sektörüne çekilememesinde insan kaynakları yönetimi eksikliklerinin payı nedir?

Yukarıda yer alan ve benzeri sorular üzerinde düşüncelerinizi “yorum yaz” alanında bizlerle paylaşabilirseniz, hep birlikte düşünmeye devam edebiliriz. Dilerseniz özel mail adresime de düşünce ve fikirlerinizi yazabilirsiniz.

Kaynaklar
________________________________________
• ZAİMLER, Damla, “Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda”, www.insankaynaklari.com
• ANDERSON, Gordon C., “Managing Performance Appraisal Systems”, 1993, Basil Blackwell Inc.
• WorldatWork, Survey Brief “The State of Performance Management”, August 2004
• MAYO, Andrew, “Managing Careers”, 1991, Institute of Personnel Management
• PROCHASKA, Shelly T., “Designing Organizational Programs for Employee Career Development”, 2002, www.shrm.org
• JOINSON, Carla, “Employee, Sculpt Thyself … With a Little Help”, May 2001, HR Magazine, Vol:46 No:5

6385 kez okunmuş Aret Vartanyan